胡问鸣：央企须与世界强手比肩

坚持在集团内部消化下岗人员

不造成社会负担

《证券日报》：实施这样大规模的内部调整，是否会有财务方面的压力？在削减产能的同时，如何解决人员安置问题呢？

胡问鸣：实施大规模同业重组、削减产能的供给侧结构性改革，无论是从财务方面还是人员安置方面，都存在一定的压力。不过，正如习近平总书记所说，“不能因为包袱重而等待、困难多而不作为、有风险而躲避、有阵痛而不前，要树立必胜信念，坚定不移把这项工作向前推进。”

船厂之间并购重组，能够释放一部分土地资源，进行土地开发，能在一定程度缓解财务压力。比如武汉、天津、大连等地，作为一、二线城市，土地增值丰厚。通过船厂迁徙，将这些土地商业化开发利用，同样能够增加上市公司的盈利。

船厂调整涉及的人员安置问题是企业深化改革、包括重组整合的难点，但是我们坚持在集团内部全员消化，确保做好安置工作，不会造成社会负担。

虽然我们调整了500万产能，造修船业务减少了人员需求，但是在调整的过程中形成了其他产业，这些产业对人员的需求是增加的。此外，通过兼并重组，新的造船基地会建设，这些基地同样需要工作人员，只是可能会涉及人员迁徙和升级培训、转出培训等问题。

中国重工将进一步重组

纳入新的重点业务

《证券日报》：您是如何看待上市公司中国重工的行业定位和资产结构的？实施集团内部资源整合，除了消化过剩的落后产能外，还有哪些考虑？

胡问鸣：内部造修船资源专业化整合，能够优化资源配置、提高集约化程度。船厂发展要规模适度，才能更加合理地进行资源布局、调配劳动力等生产资源，降低运营成本，提质增效。

我们确定了削减500万载重吨产能的目标并付诸实施，并非中船重工产能过剩，而是为“腾笼换鸟”留出空间。事实上，大船集团、武船重工的船舶手持订单都已到了2019年，我们将在全国船舶行业过剩产能调整过程中，择机并购、补充能力、建设先进产能，保持行业领头羊地位和竞争实力。因此，可以预见中国重工未来盈利能力也会更强。

专业化对于提高上市公司品质也有重要意义。此前我们对中国重工的定位是综合性的上市公司，集团很多资产不分专业门类都装入了中国重工，但是这种方式无法有效地实现企业的专业化运作。根据我们的“十三五”规划（草案），未来中船重工起码有十个专业化的产业，其中就包括已经上市的中国重工和中国动力。

今年初，我们将中船重工、中国重工等持有的包括5家军工科研院所核心动力资产在内的16家公司资产注入风帆股份，打造成中船重工统一的动力业务专业平台，风帆股份也更名为中国动力（600482）。从二级市场看，投资者对于重组给予了高度认可。

《证券日报》：您提到的“提高上市公司品质”是“保利润”吗？在上市公司盈利能力和产业升级两个方面，您是如何兼顾的？

胡问鸣：未来，中船重工会有进一步重组合并，把创新成果及其形成的成长性业务分专业渐次整合。比如，会将深海业务和其他海洋装备建造维修等资源逐步也并入中国重工，进一步丰富中国重工海洋装备的内容，增强上市公司的科技创新实力、军民融合水平和专业化、产业集中程度，进一步提高中国重工的实力和品质。

为了提高上市公司品质，我们除了进行专业资源重组和调整，还将陆续把一些盈利能力差、亏损额大的非海洋装备建造维修企业或业务从中国重工剥离出去，进一步提升专业化水平、增强上市公司持续稳定的盈利能力。比如年初，中国重工就把旗下严重亏损的重庆齿轮箱(产品库 求购 供应)和陕柴(船机库 位置)重工两家子公司的股权出售给中船重工集团，这两家严重亏损企业将不再纳入上市公司财务报表，对中国重工2016 年经营业绩产生正面影响。

接下来，我们还将陆续进行这样的调整。将上市公司非造修船业务中亏损资产调出中国重工或出售给大股东，不仅是为了提升上市公司的盈利，也是为了促进上市公司业务良性循环。

我们坚持在专业化基础上进行战略性调整，从中国重工中剥离出去的都不是造修船企业。船厂是中国重工的业务主体，即使有亏损也不会调出或出售给大股东，我们进行船厂的两两整合，推进军民融合战略实施，就是为了通过上市公司自身的努力提质增效、扭亏为盈。所以，盈利能力与产业升级、专业化发展是一致的。

一个负责任的大股东就要努力使上市公司品质优良、业绩进步且具成长性，这是我们央企在股市维稳中的社会责任。既然我们进入了资本市场，从投资者那里融了资，那么，我们就应该承担相应的社会责任。