MAN集团加速在华本地化策略
2017-03-16 14:27:00
来源:21世纪经济报道
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国际船舶网
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“未来我们的两大趋势是去碳化和数字化。数字化看似与硬梆梆的大型机械设备背道而驰,但并不见得和我们的产品相冲突。”日前,曼柴油机与透平公司全球CEO Uwe Lauber在接受21世纪经济报道记者专访时表示,“中国的环境和政策变化也为整个行业带来机遇,比如要把原来使用重燃油的发动机升级改造成为液化天然气的发动机。”
曼柴油机与透平集团(以下简称“曼集团”)总部位于德国奥格斯堡,是大缸径船用和固定应用柴油发动机和透平机械供应商。其他设计、生产的产品还包括二冲程和四冲程发动机、燃气轮机、蒸汽涡轮机、压缩机、涡轮增压器等。
与其他跨国企业一样,这家为50%的世界航运贸易提供发动机装备的巨头,早已将中国视为最重要的市场之一。“去年曼集团的营收大约为30亿欧元,其中12.5%由中国业务贡献。”Uwe Lauber补充。
但中国和全球近年来持续下行的经济压力带来的影响直观地反映在了这些公司的业绩表现上。
3月16日,曼集团发布2016年全球业绩年报,营业收入为31亿欧元,经营利润1.26亿欧元,销售收益率4.1%,订单额28.1亿欧元;对比2015年营业收入33亿欧元,经营利润2.16亿欧元,销售收益率6.5 %,订单额29.5亿欧元,均有所下滑。
“市场上的变化确实促使我们在销售策略有所改变,甚至公关部分工作也有所提升。” Uwe Lauber直言,除了在中国建立新的“能力中心COC”,更加关注“互联网+”、“一带一路”、“中国智造2025”等政策带来的红利,“在中国,政府政策的执行效果显著且强有力,这也是我们的机遇。”
中国市场仍是增长引擎
根据国家统计局数据显示,1979年至2012年,中国经济年均增速为9.8%。持续多年高增长的中国经济,近年来逐渐放慢速度。2008年金融危机后,中国“四万亿”政策出台,使得中国经济增速在2010年冲高至10.6%,此后则逐步放缓,2012年跌破8%,直至2016年的6.7%。
GDP增速放缓随之而来的是负债率攀升、企业业绩下滑。此前30年以投资型经济作为主动力的模式逐渐乏力,大型基建项目的弱化对直接相关的行业及企业影响明显。根据麦肯锡此前发布的《中国的选择:抓住5万亿美元的生产力机遇》报告称,资本密集型的大宗商品和基础建设行业长期以来都是中国经济增长的引擎,然而其在GDP中的占比将分别从2015年的14%和9%降至2030年的8%和5%。
尽管如此,“如果今年中国实现经济增长目标,增量比去年还要大,”国务院总理李克强表示这符合经济规律,“也可以使注意力更多地放到提高质量和效益上来,中国仍然是世界经济复苏乏力情况下推动全球增长的重要力量。”
显然市场及跨国企业们的信心仍然来自于这股重要的力量,中国仍被视为其重要的增长引擎。
“具体来说,中国市场的业务占到集团总体营收的12.5%,占船舶业务的16.5%,透平机械的10.5%,电厂建设的4%,”Uwe Lauber表示,“我们把自己视做中国本地经济的合作伙伴,在常州建工厂,因为靠客户靠得越近业务可以做得越好。”
加速本地化
2016年8月31日,韩国最大航运企业、全球第七大集运班轮公司韩进海运向韩国首尔中央地方法院提交破产保护申请,成为全球航运业有史以来最大的破产案。
作为航运动力提供商,曼集团方面表示,“当然有一些影响,中日韩三国是世界上最重要的造船贸易区域,但对我们的成本影响并没有很大。”Uwe Lauber表示,由于集团主要提供设计和图纸,更大的影响实际上发生在被授权商身上,生产发动机的厂商所承受压力要大很多。“我们的解决方案是提供更好的技术,提升发动机效率、提升燃油效率、有更好的减排效果。”
据Uwe Lauber介绍,曼集团的三大战略业务部门分别为发动机和船用系统、发电厂和透平机械。以曼柴油机与透平集团的常州工厂(曼恩机械有限公司)为例,其业务针对本地市场,核心业务是生产压缩机。生产模式为联合生产:一部分零部件在欧洲生产后到中国组装。
“这三大战略业务单元都有共性,目前两大趋势一是去碳化,一是数字化。去碳化具体说是更多的使用天然气,譬如LNG(液化天然气)。”Uwe Lauber解释,在天然气的开发应用方面可以用到大量的透平机械,譬如要生产合成器,双燃料发动机、燃气轮机都有很好的应用场景。
近期达成的合作包括交付六台液化天然气的船舶上使用两冲程燃气发动机;帮助大众安亭项目,将原来的火电厂改造成燃气电厂;在冷热电三联供电厂的建设和运营上,与CGGC(中国葛洲坝集团有限公司)进行合作。
在21世纪经济报道记者在常州工厂参观时,其技术负责人表示,“大型机械的生产很多是定制,工期也比较长。近两年来订单量也有所下降。”由此直接影响曼集团在销售策略上的转变,“我们会更加重视本土化的措施。”
据Uwe Lauber介绍其目前采用模式为“能力中心COC”,由于公司的产品线非常广,许多产品为非标,根据客户需求定制。“我们的销售团队可能没有足够的专业知识进行产品宣传和销售,通过COC可以把专业知识传递给当地销售人员;而整个公司的定位也从原来的零部件供应商向系统的整合上进行转变。”
此外,本地化战略还包括在上海自贸区建立服务站,曼柴油机与透平公司中国区董事总经理洪金源解释,“仅在2015年,我们客户当中有超过1100条船只停靠上海洋山港,达到四千次以上。服务站包括保税仓库和工厂,其中借鉴了F1赛车场维修站的理念,船只停靠在港口装卸货的同时,可以平行地进行零部件的维修和更换。”
此外,洪金源表示,曼集团也搭上了“互联网+”港口转型、“一带一路”等政策的风口,“包括智能控制、电气化驱动,服务和维护的自动化,通过卫星对产品设施进行实时监测等。”
“中国现在已经不再是制造国家,中国的产品必须要有更多的附加值,必须通过技术的提升和进步,”Uwe Lauber表示,“中国需要和其他国家进行更多更紧密的合作,把不同国家的优势集中实现协同效益。长期以来,本地化的生产一直与公司发展战略不谋而合,我们不会惧怕本地化的要求。”